vol.38 経営計画と営業力強化（３）

交叉比率×売上構成比を計画的に変化させることにより、損益分岐点が大きく変わります。
同じ額の固定費でありながら、限界利益、限界利益率が変化します。
よって、同じ固定費でありながら、限界利益の額が大きくなり、分岐点売上高も変化します。
上記表は、厳密ではありませんが、分岐点を越えての「利益の額（三角形の大きさ）」の
差を感じて頂きたいため作成しました。
損益分岐点の考え方で言うと、業種・業態、利益の源泉の違いにより多少言葉は違いますが、
Ｂ/Ｓ（貸借対照表）で言うと、資産の部の稼動を上げいかに収益を上げるかと考えて頂ければと思います。
交叉比率は、粗利益率×在庫回転率
固定資産回転率からみる効率は、
粗利益率×固定資産回転率
限界利益率×固定資産回転率
各社で、キーになる資産の科目から算出してみてください！
土地等の固定資産の少ない企業Ａ社では、借入金２．５％で資金調達していました。
売上は順調に伸びているのですが、売掛金が月商の３ヶ月以上にもおよびます。
よって、伸びれば伸びるほど、資金繰りが厳しくなり苦戦を強いられました。
有力得意先へ打診し、１．８％の手数料で良いので翌月　現金金払い頂くよう交渉しました。
売掛金の１．５ヶ月以上が翌月現金で入り、Ｂ/Ｓ、資金繰りも改善しました。
同時に、この有力先と　より密接に、提携しての営業強化を推し進めました。
人的交流、技術的交流を戦略的に深いところまで進めました。
ここで、申し上げたいのは　在庫がポイントの企業は「交叉比率」に代表されるような指標を
上手に使い、自社の商品構成、得意先構成を計画的に変化しましょう！と言うことです。
在庫が重要なポイントでない企業は、他　資産の科目でポイントになるものを洗い出し
適確に判断頂きたいということです。
固定費が同じであっても、回転率と売上構成比を変化させることにより
粗利益額、限界利益額が変わり、分岐点が変わっていきます。
もちろん、営業現場での取り組みも大きく変える必要があります。
業界の常識＝商慣習、各種の経営指標に惑わされず、自社のＰ/Ｌ、Ｂ/Ｓ、
営業現場を考え計画を練ってみましょう！！